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骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的!  

2018-03-18 13:17:28|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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很多老板都会抱怨公司没有骨干员工,对自己的管理层不满意等。于是摆在老板面前的共同难题就是:如何寻找骨干员工?而选人的方法不外乎两种:招聘、内部培养。可是最终发现这两种方式选出来的人好像都不大如意。其中的缘由是什么?除了这两种方法外,还有其他选骨干的方法吗?

美国管理界有统计显示,空降领导的失败率是70%,内部提拔的领导失败率虽然低一些,但也是40%

韦尔奇曾说:“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年,在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。有人一定会问:这三个候选人都是GE内部的,按说韦尔奇对他们可都了如指掌,为什么选择依然如此之难?

骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的!

这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术,不是科学!管理企业是门实践的艺术。就像弹钢琴,读再多琴谱,上再多钢琴课,看再多的演奏,不亲自动手弹就永远不会。但是,管理职位就这么几个,企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀!

那么,把别的企业训练好的人挖来是不是就行?也不一定。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职,成功的管理者则无迹可循。让马云去管理SOHO,也不见得玩得转。

骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的!

尽管有共性,但恰恰是人的个性才形成了不同的人,企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。一个被所有人都看好,年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人,可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼,甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。不仅不同管理者之间不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保证今天还会成功。

骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的

选人的对错往往同用人的对错分不开,而且后者更重要。因此与其说选对了人,还不如说是日后用对了人。在一个好的老板手下,一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下,优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖,本来是好坯子,可是火候不当,就会烧成次品。

骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的!

大多数老板在选人的问题上都走过同样的弯路:一旦曾经被寄予很大希望的管理者,当表现大跌眼镜时,老板往往认为选错了人,而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结:“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着,老板们又投入更多的精力和担着更大的心,开始了一次又一次的选人……

其实老板们并不是有意推卸责任,而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到:“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利,可我不放心。就是我自己被人像防贼一样防着,怎么可能放心大胆地干呀?”

骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的!

为什么说用人比选人更重要?因为企业是追求效率的,在有限的成本、时间和空间内,任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好,但太贵;这个人便宜,但经验少。或者还有没有更合适的?10个候选人少了,能不能再找10个,20个?30个中也没有最合适的,算了,只能矬子里拔大个儿。因此从理论上说:一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。

为何“选”不出来骨干呢?

正是由于用人的差别,才形成了公司的差别。老板的出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、朋友圈子……都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平地发挥着,一般公司的管理者发挥着平均水平,坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。

骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的!

一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任,人与人是不能形成肝胆相照的关系;没有这种关系,人家凭什么为你赴汤蹈火?更关键的是:人是一种习惯的产物,一个没有承担过责任的管理者,是不可能有承担责任的习惯。

一个事必躬亲的老板,不可能培养出善于做决策的管理者。为什么?就像独生子女一样,从小到大在家长过度的呵护下成长,所有决定都是别人代做的,长大了甚至连结婚都要家长给出面!

一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。为什么?因为老板是公司文化的缔造者,他们的影响是春雨润物细无声。

骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的!

领导者想当发现人才的“伯乐”,就要提高自身的修养、才能、品德。当你在抱怨企业没有人才的时候,反省一下自己是否看准了人才?放手使用、充分信任了吗?为其创造有利的环境,提供必要的支持,并且不轻易插手下级的工作了吗?

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